Externalizar la logística es un compromiso que depende de un gran número de factores, algunos están dentro del control de la organización del cliente y otros no.

El estudio de las mejores prácticas llevadas a cabo por diversas empresas han ayudado a identificar cinco pasos para la preparación de una externalización exitosa a largo plazo:

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1. Formar un equipo multifuncional
Cada organización es única. Un eficaz equipo multifuncional estará integrado por representantes de múltiples disciplinas y departamentos de toda la empresa 

Las empresas con mayor éxito tienden a elegir a los miembros del equipo en base a su implicación estratégica, en lugar del título o la antigüedad.  

Puesto que el impacto potencial en la cadena de suministro no siempre está claro al principio, los participantes deben tener una visión estratégica sólida.

Las contribuciones de cada una de estas áreas funcionales son fundamentales por tres razones:

  • En primer lugar, la comprensión de sus actuales procesos, costos y servicio al cliente, requiere una visión de 360 ​​grados de su cadena de suministro. La aportación de cada departamento es vital.
  • En segundo lugar, los miembros del equipo de cada área funcional necesitan información de primera mano para la comprensión de su estrategia en la cadena de suministro y puedan implementar las medidas del plan en sus áreas específicas, midiendo los resultados obtenidos en su área.
  • En tercer lugar, cuantificar con precisión el impacto de la estrategia de externalización requerirá la medición continua y alineación de indicadores clave de rendimiento (KPI’s), tales como plazos de entrega, costes de fabricación, y niveles de servicio al cliente.

Las mejoras introducidas tendrán un fuerte impacto en la percepción de marca y servicio al cliente. El equipo funcional, debe incluir responsables de la gestión de marca y relaciones con clientes, para disponer en todo momento del impacto en el mercado.

 
2. Medir los resultados, no la actividad

Los modelos tradicionales de outsourcing suelen ser únicamente por actividades, sin tener en cuenta cómo se realiza ó ejecuta la actividad. 

Los contratos a menudo están dispuestos con el objetivo previsto de conseguir un gran ahorro para el cliente. 

Tras un examen más detallado, sin embargo, estos acuerdos miden la realización de actividades del operador, no cómo llevar a cabo esas actividades, y esto puede convertirse en el único punto de integración, desde la perspectiva del proveedor, por supuesto.

En su lugar, base la subcontratación en el resultado. En lugar de simplemente medir las actividades del proveedor, -tales como el número de envíos, las cantidades de palets movidos ó el total de kilómetros viajados-,  medir la actividad del proveedor frente a KPIs que mejoren la productividad y aumenten la eficiencia. 

Mientras que los modelos de externalización y soluciones pueden parecer similares, el nivel y la calidad de las actividades realizadas tendrán un impacto en otras partes de la organización, desde fabrica hasta ventas y servicios.

 

3. Evalúe su tecnología actual frente a necesidades emergentes

Hay tres medidas simples que usted puede utilizar para evaluar su tecnología actual.

  • En primer lugar, su tecnología actual ¿le proporciona la información en tiempo real ó los informes que necesita para monitorizar los indicadores clave de rendimiento seleccionados?
  • En segundo lugar, ¿está dispuesto, y es capaz de proporcionar a su proveedor datos precisos sobre su nivel de calidad?. 
  • En tercer lugar, ¿su tecnología actual ofrece escalabilidad, accesibilidad e implantación, bajo coste de mantenimiento y computación en la nube?

Es preciso conocer los planes futuros de expansión e indicadores deseados  para una integración sin problemas con el proveedor. 

También deberá conocer cuánto tiempo de planificación y ejecución necesitará su departamento de IT ya que el nivel de trabajo necesario varía según el modelo de externalización.  

Todas estas consideraciones son esenciales para evaluar las tecnologías ofrecidas por los posibles proveedores de outsourcing.



4. Elegir cuidadosamente qué externalizar y qué conservar

Mantener el control estratégico es un concepto fundamental en la externalización logística. Como se indicó anteriormente, en una relación de externalización tradicional, la empresa externaliza todo un proceso o departamento a un tercero, que gestiona la actividad. Subcontratar con éxito, sin embargo, también puede aportar talento y tecnología a la empresa, lo que permite a la organización mejorar el control estratégico de la red logística.

Probablemente, un proveedor con un modelo informático en la nube permitirá al equipo de la empresa controlar pantallas en tiempo real y recibir informes personalizados basados ​​en KPIs.

Ante este escenario, hay que determinar qué procesos de la empresa continuarán realizándose y cuáles van a ser externalizados. Por ejemplo, ¿desea gestionar los envíos y la optimización de rutas, seleccionar el modo de transporte y pagos, o lo va a gestionar su proveedor? Habrá que tomar decisiones similares respecto a las negociaciones de tarifas, gestión de contratos, gestión de reclamaciones y monitorización del nivel de servicio.

 

5. Construir un perfil de riesgo informado

Hay una serie de factores de riesgo en como se ejecuta la logística. Con estos riesgos vienen asociados diferentes niveles de costes y no todos los proveedores tienen la capacidad de cumplir todas las obligaciones relacionadas con el riesgo. Evaluar los riesgos puede determinar el impacto de la externalización logística, lo que es un componente clave para la comparación de múltiples proveedores de outsourcing.  

Hay que definir quien asume los riesgos identificados en el proceso pues en función de su distribución variará la relación con su proveedor de externalización.

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